Führung von A-Z

Die vorliegende Artikelsammlung in Form eines Registers ist ein kleines Nachschlagewerk rund um das Thema Führen.

 

A - wie Aktives Zuhören

„Aktiv zuhören“ ist weitaus mehr als nur „hinhören“ im herkömmlichen Sinne. Es ist eine besondere Form der Aufmerksamkeit und Ausdruck der Wertschätzung gegenüber den Gesprächspartnern.
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B - wie Beziehungsdimensionen

Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bestimmt in hohem Maße die Zusammenarbeit und besonders die (gegenseitige!) Belastbarkeit in Stresssituationen.
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C - wie Checkliste

Die Checkliste für Führungskräfte dient der Erkennung persönlicher Verhaltensweisen bei wichtigen Tätigkeiten. Sie sollte dauernder Begleiter der Führungskraft sein und regelmäßig aktualisiert bzw. „gepflegt“ werden, denn dadurch wird eine kontinuierliche Reflexion des eigenen Führungsverhaltens ermöglicht.
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D - wie Delegieren

Delegation in Zeiten kooperativer Führungspraxis ist weit mehr als die Zuteilung von Arbeit. Als verantwortungsvoll eingesetztes Führungsinstrument stärkt es die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
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E - wie Einstellung

Der inneren Einstellung (psycho-mentale Disposition) einer Führungskraft kommt entscheidende Bedeutung zu für dauerhaft erfolgreiches Führen. Die Grundhaltung der Führungskraft sollte möglichst lösungsorientiert (statt problemorientiert) sein.
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F - wie Fragetechnik

„Wer fragt, der führt!“ so lehrte schon Cicero. Fragetechnik ist unverzichtbares Instrument im Führungsalltag. Wichtig ist, spontan die richtige Frageform einsetzen zu können, daher sollten die einzelnen Frageformen beständig trainiert werden.
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G - wie Grundregeln der Kommunikation

Kommunikation ist der wichtigste „Betriebsstoff“ im Personalwesen. Gibt es hier Defizite, so drohen erhebliche Behinderungen. Jede Führungskraft sollte bestrebt sein, unter Einbeziehung von Sach- und Beziehungsebene eine offene und klare Kommunikation in ihrem Verantwortungsbereich sicherzustellen.
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H - wie Handeln

Handeln kommt von Hand nicht von Mund, sonst hieße es „mundeln“. Jedes Wissen, jedes Instrument, jede Führungs- und Kommunikationstechnik kann nur wirken, wenn sie tatsächlich angewendet wird. Deshalb raus aus der Komfortzone! Handeln Sie!
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I - wie Informationsverluste

In jedem Unternehmen gibt es Klatsch. Ein gesunder Personalkörper kommt damit problemlos zurecht. Bedrohlich wird es, wenn der Sinngehalt der Geschichten, die über einen Kollegen (oder über einen Vorgang, ein Ereignis) im Umlauf sind, zu weit vom tatsächlichen Sachverhalt abweicht.
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K - wie Konflikte

Konflikte sind nicht nur „verlässliche Indikatoren für Handlungsbedarf“, sie bieten in aller Regel auch die Chance zur konstruktiven Veränderung. „Streiten verbindet“ ist die positive, lösungsorientierte Sichtweise. Die Qualität und Kompetenz einer Führungskraft beweist sich in einem souveränen Konfliktmanagement bzw. der erfolgreichen Moderation von Konflikten.
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L - wie Lächeln

Bewahren Sie sich gerade an Tagen mit besonders hohen Anforderungen inneren Gleichmut. Denken Sie immer daran, „Wer sich ärgert, büßt für die Sünden eines anderen.“
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M - wie Mitarbeiterbeurteilung

Als Ausdruck einer hochsensiblen Wechselbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einerseits und zwischen gestellten Anforderungen und erbrachter Leistungspraxis andererseits, darf die Mitarbeiterbeurteilung als „Königsdisziplin“ der Führungstechniken bezeichnet werden. Die Mitarbeiterbeurteilung sollte verstanden werden als wertvolle Feedback- und Fördermöglichkeit, an der Mitarbeiter wie Führungskraft gleichermaßen verantwortlich beteiligt sind. Wichtige Voraussetzung für eine konstruktive Beurteilungspraxis ist die bewusste Unterscheidung (und das richtige Verständnis!) der Arbeitsschritte Beobachten – Beschreiben – Bewerten.
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N - wie Nein-Sagen

Bei aller Wertschätzung untereinander bedarf es mitunter auch der Abgrenzung. Hier wird dem Prinzip der Offenheit gefolgt („Sagen Sie Ja zum Nein“). Wichtig für verantwortungsvolle Führung ist auch die Sensibilität gegenüber Mitarbeitern mit einer möglichen „Nein-Schwäche“. Diese Mitarbeiter leiden häufig unter permanenter Überlastung und bedürfen daher der besonderen Aufmerksamkeit des Vorgesetzten.
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O - wie Objektivität

Menschen sind mit Naturnotwendigkeit subjektiv. Eine Führungskraft, die sich dieser Tatsache bewusst ist, bewegt sich zumindest in Richtung Objektivität. Eine Führungskraft, die das leugnet und sich für objektiv hält, entfernt sich entsprechend davon.
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P - wie Prioritäten

Gemäß den Prinzipien der 80-20-Regel („Pareto-Prinzip“) muss die Führungskraft in der Lage sein (auch und gerade unter Belastung!) als Basis für effektives und effizientes Handeln, Rangfolgen in den Führungs- und Managementaufgaben herzustellen.
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Q - wie Querdenken

Eingefahrene Denkgewohnheiten können wichtige Weiterentwicklungen be- und verhindern. Ein gelegentlicher Perspektivenwechsel hingegen fördert die persönliche Flexibilität und eröffnet neue Handlungsmöglichkeiten.
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R - wie Regeneration

Machen Sie hin und wieder kleine Pausen! Unter Stress häufen sich (nicht nur) Führungsfehler!
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S - wie Situatives Führen

Kooperativ Führen – Situationsgerecht Handeln. Unterschieden werden vier effektive und uneffektive Grundstile, die mit vier verschiedenen Grundsituationen korrespondieren. Die Umsetzung dieses komplexen Instruments ist langfristig gedacht. Empfehlung zur Umsetzung: Rückblickend an Hand der Übersicht (siehe dort) das eigene Führungsverhalten (und auch das anderer Führungskräfte) sich bewusst und damit „dokumentierbar“ machen. In einem weiteren Schritt werden die gewonnenen Erkenntnisse in die Gegenwart überführt und bereichern das Aktionsrepertoire. Im Laufe der Praxis folgt daraus eine sehr hohe Flexibilität bei ebenso hoher Handlungssicherheit.
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T - wie Transaktionsanalyse

Dieses Modell ermöglicht es dem Anwender, die zwischen Personen ablaufenden Handlungen („Transaktionen“) transparent und damit verstehbar zu machen. Es ergänzt die Kommunikationsfertigkeit vor allem in emotional aufgeladenen Situationen. Angestrebt wird ein ausgewogener „Verhaltenscocktail“ mit dem Schwerpunkt auf der Informationsebene. Empfehlung: Eigene Verhaltensweisen den Ich-Zuständen zuordnen und ggf. variieren.
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U - wie Umsetzung der Inhalte aus den Teamtrainings

Wie können Sie den Transfer in den Alltag fördern? Antwort: Siehe V wie Vorbildfunktion!
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V - wie Vorbildfunktion

„Das gute Beispiel ist nicht eine Möglichkeit, andere Menschen zu beeinflussen, es ist die einzige!“, so lehrt uns Albert Schweitzer. Führungskräfte stehen immer im Fokus der Mitarbeiter. Für den nachhaltigen Erfolg der gesamten Weiterbildungsmaßnahmen im Bereich Führung und Teamentwicklung ist das Verhalten der Führungskräfte im Arbeitsalltag von entscheidender Bedeutung. Empfehlung: Das eigene Verhalten immer wieder selbstkritisch hinterfragen und mit den Seminarinhalten abgleichen.
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W - wie Wahrnehmung und Repräsentation

Im Laufe ihres Lebens entwickelt jeder Mensch (beobachtbare) Wahrnehmungsgewohnheiten, die wiederum das Kommunikationsverhalten beeinflussen. Unterschieden wird im Wesentlichen zwischen dem Visuellen, Auditiven und Kinästhetischen Typ. Stellt die Fk die eigene Kommunikation auf den jeweiligen Typ ein, so wird der persönliche Wirkungsgrad deutlich gesteigert. Zudem kann z. B. bei Sitzungen, Konferenzen und Vorträgen wesentlich mehr Inhalt effektiver transportiert werden (Die „Erreichbarkeit“ der Zuhörer steigt). Die vorliegende Methode ist keine „Formel die immer stimmt“, vielmehr arbeitet sie mit Trends und Auffälligkeiten, die mit der Absicht einer besseren gegenseitigen Verständlichkeit gezielt genutzt werden können. Besonders bei Mitarbeitern (oder Kollegen), mit denen es häufig zu Missverständnissen und/oder Konflikten kommt, kann es sehr hilfreich sein, auf deren Sprache zu achten und zu versuchen, Trends auszumachen. Empfehlung: Die Methode setzt auf mittel- bis langfristige Umsetzung in kleinen Schritten nach und nach. Entscheidend ist die kontinuierliche Übungspraxis im Alltag. Wichtig! Gehen Sie spielerisch, beiläufig und ungezwungen vor.
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Z - wie Zeitmanagement

Angesichts der ständig zunehmenden Anforderungen und der fast zwangsläufig daraus resultierenden Zeitknappheit ist der bewusste und effektive Umgang mit der Zeit unabdingbar. Bei aller Konsequenz darf das Zeitmanagement jedoch nicht in einen Raubbau an der Gesundheit (von Führungskraft und Mitarbeiter) ausarten. Es sollte „selbstwertschätzend“ umgesetzt werden, denn gerade dadurch ist es langfristig erfolg- und segensreich.
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Z - wie Zielmanagement

Klarheit über die Ziele, das richtige Instrumentarium und die nötige Disziplin für die Umsetzung. Das sind die „Zutaten“ für erfolgreiche Veränderung (oder Bestandssicherung). Nichts entwickelt soviel Dynamik und setzt soviel Aufwind frei, wie Ihr persönliches Zielmanagement. Gehen sie in die Aktion!
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